“因势利导”联系实际运用“差异化”服务，在国内压缩机市场激烈竞争中求的一席之地；
记者：很早时候，德耐尔一直很关注网络，面对传统扫街，网络在获取客户中，它具有哪些优势，现在又具有哪些转变。
余浪波：自2009年德耐尔品牌在国内销售起，即进行网络销售，在这里我要感谢一位朋友，是他的力荐，让我们公司开始尝试，试出了效果，就持续加大投入。
工业产品不象易耗品，网络线上不能完整形成交易，网络对于工业品销售来讲，只提供了客户信息，成交还是线下谈。
谈到网络在获取客户信息中的优势，我认为用好了是优势，用不好是劣势，这里面有两个问题，第一个问题，线上线下机制对接问题，如何高效让信息转化为签单是关键，这点上，他需要沉淀去做机制修正。第二个问题，网络信息会让销售团队变懒，从跟踪网络信息退化到等网络信息做，再到选网络信息做，搞不好营收利润低于销售费用加网络成本。
压缩机行业获取信息的通路随着市场变化经历过这么几个过程，第一个过程是2006年前，这个节点前，获取信息的通路基本仅限与跑工业区、品牌转介绍，第二个过程是2006年2015年，很多企业意识到网络获取信息的低成本，这个时间段也是互联网经济高效发展的10年，很多企业参与网络推广与优化的竞争，也推高了网络成本。第三个阶段是2015年，网络高成本已经不能支撑一个公司的产品销售，我认为这个时候做网络，只能把他当品牌广告来做，关键还是线下获得信息。
记者：销售模式应该是德耐尔的特点，一方面是代理商，一方面是直销，代理商不稳定，直销成本高不好管，您是怎么处理这两难的问题。
余浪波：首先，我认为销售模式很容易模仿，而基于销售模式构造的商业模式很难模仿。
其次，每个厂家销售模式都存在其优点，我个人认为基于一个公司企业文化与核心价值观、合理公平的利益分配与考核体系、产品特点、公司长远战略规划制定并持续优化的销售模式都是有竞争力的。
至于谈到代理商模式，我的拙见是中国的压缩机市场根本没有代理商模式，而是经销商模式，真正的代理商模式与经销商模式的区别在于是否存在共同品牌扩张的经营市场授权。
所以一个厂家真正要做好一个市场，我认为要选择代理商模式，从制度设计上构造代理商与厂家可前瞻与预期的利益共享，这里面的难点就是，不要为找经销商而找经销商，而是找理念匹配的代理商，讲好分配体系，一起共同做市场，而不是简单的代销销售。
谈到直销，你提得很对，成本高，但这还在其次，主要的问题是管理难，销售服务人员分散至全面各地远程管理，所以真正完全意义上的直销也是走不远的。
在这里，我必须谈到直销+代理模式，三年前，在我们直销队伍还不稳定且管理机制还不健全的时候，我就在深入思考这个问题。先直销，倒逼驻外管理机制健全，解决基于一种文化、价值观、经营理念达成志同道合的问题，然后转代理，合股经营，真正整合人心、观念、目标一致这些最重要的资源。这一点，我们在持续推动改革。
记者：目前代理商都遇到了一些发展的问题，厂家、代理商、客户都在利益链上，遇到了利益博弈，而目前市场透明，利润微薄，如何解决这方面的问题。
余浪波：一个产品的市场存在，即有存在的合理性，即是有利润支撑的，两点很重要，第一点，品牌定位有没有构造可分配利润的基础，低价低端定位，整个产品链条上的利益总和本身就少得可怜，又拿什么分呢。
第二点，我认为代理商不是嫌利润少，而是缺价值营销的观念，把产品价值讲清楚，问客户要合适的价值，另外厂家没有明明白白算帐把规则讲清楚，更没有告诉代理商怎么去经营，做价值经营，仍处在“利用”经销商卖产品的阶段。
第三点，定位与产业链决定可分配利润。首先，你的定位要清楚，高端、中端、低端？其次，精准做好匹配定位的定价、配置、经销商选择与培育投入。
记者：余总做了这么多年直销，那么空压机行业是否真正适合直销？或者空压机未来是什么样的销售模式市场？
余浪波：这个问题我前述已经回答了，我认为各种销售模式都大有作为。
第一类：经销商模式，现在是主流。
第二类：代理商模式，市场鲜有实践者。
第三类：纯直销模式，他对企业文化+绩效考核+培训体系的要求非常高。
第四类：直销+代理模式，我们仍在探索中，能否真正成功，只能靠市场检验。
各种模式均需结合自身确定，销售模式没有标准药方，做出自已的特色，我认为才是我们要持续去研究的。
